В компании "Канцбюро" живут весело: здесь шумно и творчески проходят корпоративные праздники, выпускается своя газетка для распространения и пресечения слухов - Клерк (желтый)", мужчины с удовольствием играют после работы в футбол, передовикам капиталистического труда вручают переходящие вымпелы. И это веселье ничуть не мешает, а, наоборот, помогает трудовому процессу. Так считает главный организатор веселой жизни "Канцбюро", его генеральный директор Григорий Цукерман. Люди ценят, что в этой компании работается весело и отдыхается приятно. Как анекдот рассказывают в "Канцбюро" случай, когда "Клерк (желтый)" (газета неподцензурная совершенно, в которой позволяется критика всех и всего) позволила сохранить в компании хорошего работника. Его переманили конкуренты, посулив высокую зарплату, но он вернулся, объяснив свой уход тем, что на новом месте работы никто не захотел печатать его стихов, которые регулярно появлялись в местной корпоративной газете. Стихи и признание коллег оказались сильнее денег, а издание газетки вполне оправдало себя. Анекдот анекдотом, но такой случай был на самом деле. В "Канцбюро" считают, что на предприятии обязательно должны быть свои праздники, традиции, обычаи, мифы, анекдоты - все то, что сегодня называется модным словосочетанием "корпоративная культура". О том, что такое корпоративная культура и зачем она нужна, рассказывает ее вдохновитель в компании "Канцбюро" Григорий ЦУКЕРМАН (на снимке).
- В последнее время многие российские предприятия начали спешным образом внедрять у себя элементы корпоративной культуры. Это стало модным и престижным. Раньше в корпорациях и на предприятиях ее не было как таковой?
- Вопрос, есть ли на вашем предприятии корпоративная культура, дилетантский. Она есть на любом предприятии. Она может быть мало- или высокоразвитой, люмпенской маргинальной, творческой. Культура есть везде, где есть люди. Она была раньше, она будет всегда, но раньше никто не говорил, что ею управляют, да в общем-то и не управляли. Не до того было: российские предприятия крутились как могли, зарабатывая первоначальный капитал. Потом, когда появились деньги, стало модным вводить бюджетирование и финансовый анализ, что позволило компаниям работать более результативно. Но вскоре стало понятно, что не только деньги влияют на эффективность работы. И сколько бы хозяин ни повышал на своем предприятии зарплату, люди никогда ею не насытятся. Я прошу прощения за очень грубый пример, за упрощение, но если раньше человек мог себе позволить только докторскую колбасу, то с ростом зарплаты он начинает есть копченую. Потом ему вообще не захочется колбасы, он предпочтет осьминогов в масле. Но и это со временем надоест, и в меню появятся лобстеры во льду. И так далее до бесконечности. Но, как бы ни был человек финансово благополучен, на работе его интересует не только зарплата. Есть вещи, которые нельзя измерять количеством колбасы, есть что-то за рамками финансовых вопросов. Это что-то, а именно стиль общения, традиции, привычки, особенности отдыха, получило название "корпоративная культура".
ГДЕ МОЖНО КЛАСТЬ НОГУ НА СТОЛ?
- Получается, что корпоративная культура была всегда. Особенно ярко, на мой взгляд, она проявлялась в советское время: демонстрации, стахановское движение, субботники.... А кто первый ввел это понятие?
- Корпоративная культура была даже в первобытном обществе. Так люди отличали чужих от своих. Впервые термин ввел в XIX веке фельдмаршал Гельмут Мольтке, который описал систему отношений в офицерской среде.
Активно это понятие стало использоваться в начале прошлого века за рубежом. На всех крупных корпорациях были выработаны специальные правила поведения. Где-то можно класть ноги на стол, где-то нет, здесь кабинеты открыты, там закрыты, тут свободная форма одежды, там - строгий деловой стиль, в этой компании можно похлопать начальника по плечу, а в той все общение с ним происходит лишь через секретаря. Все это элементы выработанной управляемой корпоративной культуры.
Что касается нашей страны, то в советское время были сформированы очень действенные приемы корпоративной культуры. Другое дело, что они были во многом гипертрофированы, извращены. Зачастую то, что говорят нам сегодня модные консультанты, это калька с советских времен. По крайней мере принципы остались прежними: материальное и нематериальное стимулирование сотрудников ради более эффективной работы предприятия.
- Кто, на ваш взгляд, должен заниматься введением управляемой корпоративной культуры на предприятии? Сам руководитель или специально нанятый штатный сотрудник?
- Это зависит от количества денег на предприятии. Если есть средства, то лучше выделить отдельного человека в структуре отдела по управлению персонала. Он должен взять на себя организацию всего комплекса мероприятий по внутреннему пиару, поддержанию инициативы сверху и снизу, выпуску корпоративных средств массовой информации, организации праздников, поддержанию традиций, введению норм и правил корпоративного поведения, от одежды до фирменного знака, флага и вывески. Это огромная ежедневная работа.
Если компания себе этого не может позволить, тогда корпоративная культура может формироваться сама собой, что, кстати, не всегда плохо. Бывает хуже, когда кто-то со стороны пытается навязать свой взгляд на отношения в коллективе, что вызывает отторжение, негатив. Вспомните недавнее поголовное увлечение игрой в теннис, или сегодняшняя любовь к горным лыжам и дзюдо. Это неправильно, когда увлечение навязывается сверху, а не является инициативой снизу, возможно, это вовсе не то, что соответствует ожиданиям людей.
Второй вариант - корпоративной культурой управляет руководитель. Его задача не только предлагать, но и поддерживать начинания снизу. У нас, например, ребята любят играть в футбол по воскресеньям. Можно этого просто не замечать, а можно поддержать, купить форму, оповестить об их победах всех сотрудников и так далее. Действенна и доска почета, только нужно размещать там не тех, кто ближе к начальству, а тех, кого выбирает сам коллектив.
У нас управлением корпоративной культуры занимаются отделы маркетинга, продаж, персонала и, конечно, я, как руководитель.
КОМУ НУЖНА ВАША КУЛЬТУРА?
- Есть ли недопонимание у ваших сотрудников, нежелание подчиняться правилам корпоративной культуры?
- У нас работают двести человек, и наверняка есть недовольные. Дело в том, что в компании трудятся очень разные по ментальности люди. Как сравнить парня из Полетаеве который встает в пять утра, чтобы успеть на работу, с руководителем, подъезжающим к офису на автомобиле? Нельзя сказать, что кто-то из них лучше, они просто разные. Корпоративная культура должна их объединить. Это непростая задача.
- Противостояния не чувствуете?
- Чувствую. Очень трудно, например, заставить сотрудников принимать участие в корпоративном празднике не как зрителей, а как участников. Особенно сложно новичкам. Некоторые полагают, что нужно отдельно собирать начальство и простых сотрудников. Я так не считаю. Мне кажется, что для нашей компании очень важно собираться всем вместе, хотя организационно даже просто собрать двести человек в одном месте достаточно проблематично.
- Были ли неудачные нововведения в области корпоративной культуры на вашем предприятии?
- Были традиции, которые со временем сами себя изжили. Раньше, скажем, я всех сотрудников поздравлял в день их рождения лично. Сейчас я не могу это сделать физически, поскольку компания стала большой, рабочие места разбросаны... Теперь этим занимается служба по персоналу.
- А как понять, что на предприятии плохо сформирована корпоративная культура?
- Интриги, сплетни, высокая текучесть кадров - одни из признаков плохо сформированной культуры. Если они есть, то эффективно данное предприятие работать не сможет. Если еще проще: не хочет человек утром идти на работу - видимо, уровень корпоративной культуры на предприятии невысок.
ЧЕМУ УЧАТ НЕУДАЧНИКИ?
- Сейчас на рынке очень много предложений по проведению различных тренингов, в том числе по управлению персоналом и введению корпоративной культуры. Как вы к ним относитесь?
- Если потенциала, силы духа, знаний у руководителя не хватает, то несомненно потребуется помощь со стороны. Но надо знать, что консультанты только учат, как это сделать более эффективно, а проводить идеи в жизнь должен будет сам руководитель. Никто за него работать не станет, ему предлагается только набор специальных инструментов, с помощью которых он может достичь своих целей.
С другой стороны, рынок консалтинговых услуг у нас в области очень слабый. Настоящих профессионалов практически нет. У меня иногда возникает ощущение, что в консалтинговых фирмах работают те, у кого ничего не получилось в бизнесе. Чему они могут
научить? Можно по пальцам пересчитать людей, которые учат строить бизнес не потому, что не смогли организовать свой, а потому, что у них нет призвания к предпринимательству.
- Как отражается корпоративная культура, существующая на вашем предприятии на ваших клиентах?
- Корпоративная культура может как помогать, так и мешать. На предприятии, на мой взгляд, должна быть четкая установка, что мы работаем, потому что у нас есть клиенты. Тогда они идут к тебе навстречу, помогают. Так с помощью корпоративной культуры ты управляешь лояльностью клиентов. А что тебе еще нужно?
- Конкретные примеры можете привести?
- Можно заказать дорогущее маркетинговое исследование, выясняя емкость рынка и потребности клиентов. А можно сесть с клиентом в ресторане и все у него выспросить, узнать, какими он нас хочет видеть. Многие так и делают, и ничего плохого в этом нет, наверное....
А мы два раза в год собираем всех клиентов, общаемся, делимся планами, дарим подарки и, кстати, с удовольствием подарки получаем. Это тоже часть корпоративной культуры. Таких примеров немало.
- Я знаю, что при всем вашем внимании к корпоративной культуре вы отвергаете один из основных ее элементов - понятие миссии, которую несет предприятие. Почему?
- Мы не отвергаем ее. Примеров хорошо сформулированной миссии очень мало. Мы не хотим пафосно писать, что миссия компании в удовлетворении потребности человечества в канцелярских товарах. Мы могли бы написать, что цель нашей компании - это благосостояние сотрудников компании, которые создают благосостояние компании. Тавтология, хотя мысль понятна. Но звучит некрасиво, да и цель очень уж простая, на миссию не тянет.
Миссия - штука хорошая, она должна голову прояснять, но мы, видимо, до нее еще не созрели и не можем объяснить, для чего мы здесь собрались. Нам просто нравится быть вместе, достигать результатов, двигаться вперед.
НЕ ДЕЛАЙТЕ ДОБРО ИСПОДТИШКА
- Благотворительность-это тоже часть корпоративной культуры?
- Конечно, если это позиция, систематическая помощь, а не голый пиар. Наша помощь кому-либо
- это позиция коллектива. Люди понимают необходимость таких вложений, они не говорят мне, что лучше бы вместо этих пожертвований я бы зарплату им повысил. Ни одного упрека я не услышал, и деньги нашей компании были отправлены в детский дом, больным ДЦП, гемофилией, инвалидам... В основном наши пожертвования
- это канцелярия для детей. Обидно, когда средства массовой информации недопонимают, что благотворительность - это хороший повод рассказать о добрых людях, и требуют с нас за такую информацию денег. Мы уже отдали деньги, помогли людям, создали СМИ информационный повод и опять должны платить. Вообще, Закон о рекламе несовершенен. Нет, я понимаю, что такие меры введены для того, чтобы пресечь попытки завуалированной рекламы, но надо как-то по-другому разграничить мошенников и тех, кто действительно хочет помогать людям. Недавно я где-то прочитал: "Не делайте добро исподтишка", по-моему это очень правильная мысль. Я не вижу ничего плохого в том, чтобы рассказать о добром деле, сделанном нашей компанией. Может быть, этот рассказ даст пример другим предприятиям, и они тоже помогут нуждающимся. Хорошо хоть есть Закон о благотворительности, согласно которому, если ты жертвуешь в приоритетные направления, то у тебя на пятьдесят процентов сокращают налог на имущество. И это правильно.
- И все же, на ваш взгляд, какой элемент корпоративной культуры является самым главным в достижении успеха предприятия?
- Отвечу словами Уолтера Бракарта, вице-президента компании Circuit City времен перехода от хорошего к великому: "Существуют пять факторов успеха на пути от хорошего к великому. Первый - люди. Второй - люди. Третий - люди. Четвертый - люди. И пятый - люди".
