Аргументация - и никакой уравниловки
"На каком аукционе лучше всего набивать себе цену?" В. Власова
Подведение экономических итогов года является поводом для материального поощрения отдельных сотрудников. Однако порой вручение премий нескольким лучшим порождает обиду у остальных сотрудников. Как сделать, чтобы все члены коллектива доверяли своему начальству и имели стимул для дальнейшей работы на предприятии?
"Справочник, руководителя малого предприятия" N 1
Многие руководители практикуют выплату премий и бонусов по итогам года, исходя из соображений, что работников надо материально стимулировать.
Но добрые намерения не всегда имеют позитивные последствия - иногда они оборачиваются даже увольнением несправедливо забытых и обиженных сотрудников. В каждом конкретном случае следует учитывать:
каковы были предварительные договоренности между работниками и администрацией и какого поощрения ожидают сотрудники за хорошую работу;
за счет чего лучший работник, отмеченный премией, достиг наилучших показателей.
Существуют и отраслевые различия. Так, в сервисной сфере или в строительстве не всегда легко выделить лучшего сотрудника - слишком разнятся их задачи, успех может зависеть не от объема, а от качества сделанного и т. д.
Определяя форму и размеры материального поощрения по итогам года, руководитель должен учитывать несколько аспектов:
отмечать можно только те результаты, которые отвечают целям, поставленным перед всем коллективом. Иначе могут возникнуть, например, такие ситуации, когда каждый год на стажировку за рубеж отправляются сотрудники гостиницы, работающие хуже других, ведь их надо учить работать лучше!
поощрение, особенно приуроченное к Новому году, должно ориентировать работников на цели предстоящего периода. Например, сотрудники могут закончить реструктуризацию отдела, которая позволит решить определенные задачи в наступающем году; освоить новую технологию, которая пригодится в будущем. В подобных случаях в качестве поощрения, ориентирующего на перспективную цель, может выступать обучение сотрудника новым технологиям (навыкам), которые будут использоваться в перспективе;
руководителю стоит выделять и поддерживать только те действия работников, которые действительно нужны предприятию. Например, в строительном бизнесе нередки ситуации, когда работники торопятся сдать объект к Новому году и получить за это премию. При этом нарушаются технологии. Поощрение таких результатов приводит к тройным потерям:
премии по итогам года выплачиваются "несправедливо";
- компании придется заплатить заказчикам за ущерб, причиненный бракоделами;
- работники усвоят, что впредь можно получать вознаграждение за некачественный труд. Перед Новым годом "дело сделано", премия получена, а последующие гнев заказчика и, соответственно, руководства окажется запоздалым и только вызовет обиду;
4 очень важно, чтобы именно при подведении итогов года была соблюдена справедливость в распределении поощрения. Если за одинаковые действия, усилия и ответственность один сотрудник получает гораздо большее вознаграждение, то у других складывается впечатление, что их труд не замечен вовсе. Полагая, что равные суммы премий или одинаковые бонусы неэффективны в коллективе, руководитель может разделить премиальный фонд на произвольные части. При этом необходимо соблюдать только одно условие - сотрудники должны знать и четко понимать, за что именно каждый из них получает поощрение.
СУБЪЕКТИВНОСТЬ ИЛИ НЕСПРАВЕДЛИВОСТЬ
Принято думать, что личные симпатии и антипатии руководителя имеют сугубо субъективный характер и отрицательно влияют на отношения между сотрудниками и их понимание справедливости поощрений. Это не совсем так.
Естественно, руководитель может испытывать симпатию к тем сотрудникам, которые прилагают усилия для достижения его целей, например, предоставляя своевременную информацию о рыночных намерениях конкурента, собственных контактах с клиентами, перспективных трудностях и рисках.
Руководитель может и должен довести до сведения остальных сотрудников, что именно в работе тех или иных сотрудников вызывает у него симпатию и какую пользу подобные действия приносят компании. Такое объяснение снимает негативное отношение к "любимчикам", гасит обиду на несправедливость руководителя и служит другим сотрудникам стимулом.
СВОЕВРЕМЕННОЕ ПООЩРЕНИЕ УСИЛИТ МОТИВАЦИЮ
Еще одно важное условие успешности поощрения сотрудников по итогам года - это его своевременность.
Премии, выплаченные целиком в последние дни перед Новым годом, могут сослужить предприятию плохую службу. Сотрудники потратят эти средства в течение праздничных дней, и на работу выйдут нисколько не мотивированными. Часто после праздников люди вместо мыслей о работе бывают заняты переживаниями о том, как им теперь дожить до следующей зарплаты. Таким образом, смысл "итогового" поощрения может быть утрачен в суете праздников.
Наиболее мотивирующей представляется следующая схема.
Руководство предприятия обсуждает и создает фонды для поощрения по итогам года. Эти средства делятся на три части:
в последней декаде декабря сотрудники получают приблизительно третью часть вознаграждения (возможно торжественное вручение этого поощрения на корпоративном празднике, если он проводится не в последние дни года). Это может быть премия за достижения, которые будут способствовать успеху предприятия в следующем году (перспективные контакты и контракты, профессиональное развитие, разработка и внедрение новых технологий);
следующий этап выплаты премий проходит в первой или второй декаде января:
во-первых, это означает, что руководство помнит о каждом из своих сотрудников и в новом году подкрепляет свои обязательства перед ними;
во-вторых, руководитель понимает бытовые нужды своих людей - эта часть премиальных помогает спокойно дожить до январской зарплаты;
а в-третьих, это содержательные выплаты, потому что к середине января уже подведены управленческие итоги года, и поощрение производится по общим итогам истекшего года;
третья часть ежегодной премии может быть выплачена в середине февраля, когда подведены финансовые итоги года, оценена прибыльность предприятия и определен точный вклад каждого отдела и работника. Люди позитивно воспринимают такое премирование еще и потому, что январские зарплаты часто бывают меньше по причине естественного спада спроса на товары и услуги и в результате уменьшения числа рабочих дней.
ОШИБКА ОБЕРНЕТСЯ НЕДОВЕРИЕМ
К ошибочным, т. е. демотивирующим, способам материального поощрения персонала можно отнести:
скрытую, негласную выплату премий по итогам года, когда сотрудники доподлинно не знают, кто, за что и в каком размере получил вознаграждение. Это порождает слухи, сплетни, зависть между сотрудниками и недоверие к руководству;
материальное стимулирование при отсутствии результатов. Если предприятие понесло убытки, а сотрудники все-таки получили премии, происходит разрыв важнейшей связи между результатами труда и вознаграждением. Незаслуженные подарки ведут к снижению авторитета руководителя и уменьшают заинтересованность работников в успехе дела;
поощрение в качестве милости руководителя: "Конечно, работать вы не умеете, и я вами недоволен, но, так и быть, получайте свои премии". Такие премии сотрудники воспринимают с чувством унижения; "снисходительность" руководства ведет к разочарованию работников как в своих силах, так и в перспективах работы на предприятии;
награждение лучших сотрудников путевками, подарками, бонусами, которыми они не могут воспользоваться по личным или семейным обстоятельствам.
У руководителя могут быть реальные причины для недовольства уровнем эффективности работы сотрудников. Однако, выплачивая вознаграждение по итогам года, он должен отметить в действиях своих людей самое нужное, важное, полезное и подчеркнуть, что премируются именно эти позитивные усилия, пусть и не приведшие пока к желаемому результату. Кроме того, руководителю предприятия желательно знать семейные и личные обстоятельства работников. На малом предприятии это вполне возможно.
"КОРЗИНА БОНУСОВ"
Современной формой вознаграждения сотрудников по результатам работы за год является "корзина бонусов", приблизительно равных по стоимости, из которых работник вправе выбирать то, что ему больше подходит. Обычно содержимое этой "корзины" объявляется заранее, иногда руководители выбирают игровой вариант: в качестве сюрприза приносят на предновогоднее празднование настоящую корзинку, и сотрудники тянут свой "счастливый билет".
Это позволяет достичь сразу нескольких мотивационных целей:
сотрудники получают возможность выбора подарка. В соответствии с традициями и возможностями предприятия, это могут быть деньги, билеты в театр, семейный отдых, индивидуальный тур, оплаченный вечер в ресторане, боулинге, абонемент в фитнес-центр, разнообразные страховые полисы, подарки;
в рутинную процедуру вносится элемент игры, неожиданности, "новогоднего чуда", что отлично запоминается;
руководство может сориентироваться на будущее в предпочтениях сотрудников;
свобода в выборе формы поощрения поддерживает в людях инициативность и самостоятельность, утверждает их в мысли, что руководство относится к ним с уважением, как к равным, и проявляет внимание к их интересам;
подобное поощрение годится даже в том случае, когда дела на предприятии идут не лучшим образом, но люди работали честно. Сюрпризы и подарки могут быть не самыми дорогими, но сотрудники твердо запомнят, что о них позаботились. Подарки укрепят их чувство принадлежности к своему коллективу - чем бы человек ни пользовался, он будет помнить и говорить: "Это мне подарили на работе. В нелегкие времена мы были все вместе!"
Эффективное поощрение сотрудников по итогам года должно отвечать следующим неизменным принципам:
соответствовать целям руководства;
учитывать актуальные интересы коллектива в целом и каждого сотрудника в отдельности;
являться прозрачным и понятным для сотрудников;
быть ясным по содержанию: когда, за что и в каком объеме поощряется сотрудник;
преподноситься сотрудникам в уважительной форме;
сплачивать коллектив и ориентировать его на новые достижения.
