Службы по работе с персоналом - Human Resources Services - есть сегодня в структуре почти каждой российской страховой компании. В отличие от советского отдела кадров, занимавшегося в основном делопроизводством, миссия нынешней НR-службы заключается в построении системы подбора, мотивации и управления персоналом. Однако структуры, эффективно реализующие эти цели и состоящие из высококвалифицированных специалистов, сегодня есть только у "топовых" компаний. У большинства же страховщиков департаменты по работе с персоналом работают по старинке, допуская непростительные просчеты, которые сильно вредят всему бизнесу.
Стандартного метода определения эффективности НR-службы нет ни в России, ни за рубежом.
R - аббревиатура от английского human resourses ("человеческие ресурсы") , означает совокупность функций, связанных с людьми, которые являются одним из ключевых факторов успешной деятельности компании. Поэтому специалист по кадрам должен быть максимально компетентным в области HR. Реальность более прозаична: ошибки кадровиков, с которыми приходится сталкиваться как соискателям, так и непосредственно сотрудникам большинства страховых компаний, сегодня являются системными.
Беседы обо всем
Одним из самых распространенных недостатков НR-служб у страховщиков является шаблонный подход к приему на работу сотрудников. По данным кадровых агентств - комментаторов "Русского полиса" , интервью с кандидатами на самые простые позиции, не требующие углубленного ознакомления с профессиональными навыками претендента, обычно длится 15-30 минут, на управленческие должности - от 40 мин до 1 часа, на "топовые" - от 1 до 1, 5 часа.
Но кадровики зачастую заметно удлиняют это время. Перед тем как рассказать о характере предлагаемой вакансии, они предлагают кандидату заполнить многостраничную анкету с массой ненужных или преждевременных вопросов. Так, например, нередко требуется указать адреса организаций, где раньше работал соискатель. На это уходит много времени.
Потом же, при непосредственном собеседовании, на котором рассказывается о характере вакансии, может выясниться, что человеку эта работа совсем не подходит. Формально кадровик (HR) легко отчитается перед вышестоящим начальством, показав ему эти анкеты, но ясно, что время потрачено впустую. И в большинстве случаев оценка профессиональных навыков будущих работников отнюдь не является причиной таких длинных собеседований. Опрошенные
участники рынка отмечают, что HR не должен производить эту оценку - это скорее прерогатива встречи с будущим начальником. На собеседовании прежде всего анализируется психологическая составляющая кандидата, его адекватность. При этом необходимы разработка и четкое соблюдение технологии подбора людей. "Чтобы минимизировать затраты времени на работу с соискателем, очень важно проводить серьезное интервью сначала по телефону, и только на основании его уже приглашать человека в офис" , - объясняет генеральный директор компании "Артеке Рекрутмент" Ольга Акимова. По ее словам, люди, сидящие в очереди на собеседование, - первый признак непрофессионализма НR-службы. Кроме того, всегда нужно помнить, что первое впечатление о компании у человека складывается в результате беседы с НR-менеджером. И если оно останется негативным у соискателя, он вряд ли порекомендует эту компанию своим знакомым или будущим партнерам по бизнесу.
Кадровики совершают аналогичные ошибки и при подборе сотрудников низшего звена - страховых агентов. Ведь технология под-
бора важна не только при приеме на работу топ- и мидл-менеджмента. Распространенное на рынке мнение, что страховых агентов нужно интервьюировать в офисе, и побыстрее - "оптом" , неверно. Во-первых, уже при телефонных переговорах с человеком можно выявить факторы, которые сразу же "отсеют" его из числа потенциальных соискателей (например, отсутствие у него опыта и мотивации продавца) . Во-вторых, при массовом собеседовании человек далеко
не всегда может проявить свои индивидуальные качества. По словам главного специалиста службы персонала СГ "Адмирал" Екатерины Юрковой, основными ошибками при подборе агентов являются преувеличение положительных моментов в работе агента, умалчивание о неизбежных трудностях, а также разрыв во времени между приемом кандидата и обучением.
Неписаные традиции
Другой частью работы НR-менеджера является мотивация персонала. Важнейшим фактором для этого выступает корпоративная культура. Укреплять ее призваны тренинги, корпоративные праздники и тому подобные мероприятия. Зачастую они сплачивают сотрудников, зачастую - нет. Но однозначно их нельзя проводить в ущерб бизнесу. Очень часто специалисты по персоналу пытаются "насадить" корпоративную культуру компании сотрудникам, думая, что вся ее суть заключена в тренингах. Тем самым HR демонстрируют непонимание широты и многогранности этого понятия.
Например, на сайте страховой компании "Отечество" корпоративная культура определяется как система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому. Хорошо проследить эту систему можно по какому-либо параметру. Так, по словам директора по персоналу, начальника управления по работе с персоналом компании "Ингосстрах" Эльвиры Осиновой, в отношении требований к подбору сотрудников нынешняя политика страховщика переняла преемственность от советской. В частности, это касается запросов к образовательному цензу соискателя - предпочтительны элитные финансовые вузы и знание иностранных языков.
Интересно, что, несмотря на большую географическую распространенность филиалов крупных страховщиков и, соответственно, различный уровень жизни регионов, общая корпоративная культура проявляется во всех подразделениях компании. Однако, по словам участников рынка, внедрение всех ее элементов на местах стоит достаточно дорого: деньги тратятся и на внешние атрибуты, и на обучение персонала с учетом адаптации опыта головного офиса. Тем не менее оптимизация управления филиалами облегчает этот процесс. К примеру, по словам Осиновой, у "Ингосстраха" при количестве около 90 филиалов управление ими осуществляется через десять региональных центров.
Без "лишних" вопросов
Позиция "незаменимых не бывает" - еще один фактор, который сильно снижает эффективность работы кадровиков. Увольнение - это повод для кадровой службы задуматься и критически взглянуть на свою деятельность: правильно ли выстроены процедуры подбора и оценки персонала, конкурентны ли мотивационные схемы. Сотрудники, видя, что у тех, кто уходит по собственному желанию, даже не интересуются причинами увольнения, начинают думать, что для компании люди представляют ценность только на словах. "НR-директор обязательно должен узнавать о причинах ухода сотрудника - такая информация важна прежде всего для самой компании, - считает руководитель отдела по работе с клиентами компании "Амплуа-Брокер" Елена Болыпова. - Делать ли контрпредложение? Во многом это зависит от позиции, с которой ушел человек, причинах его ухода, баланса между плюсами и минусами его ухода, а также затрат на поиск нового специалиста". Нет необходимости любыми способами пытаться удержать сотрудника - нужно уметь адекватно оценивать "стоимость вопроса" , которая выражается не только в денежном эквиваленте. "Страхование - достаточно узкий рынок в России, и профильных специалистов мало" , - отмечает Акимова.
Сапоги сапожника
Какой же компетентностью должен обладать НR-менеджер? Опрошенные "Русским полисом" сходятся на том, что в страховой компании его образование должно быть либо экономическим, либо управленческим. Лучше - второе высшее, по управлению персоналом, например, МВА, Высшая школа Мирбиса. Неплохо добавить к этому обязательно какие-нибудь курсы, тренинги или семинары по теме "НR-менеджмент".
Обобщенные требования к трудовому опыту директора по персоналу в страховании таковы: работа в области HR не менее 5-7 лет, из них опыт руководства службой - до 2 - 3 лет в компании, занимающейся предоставлением услуг. Разумеется, идеальным будет кандидат, знакомый с рынком страхования. Тем не менее непременное знание им специфики этого рынка не является требованием у работодателей. "Кадровику в страховой компании надо знать не страхование, а состояние рынка труда в этой области - какой специалист сколько стоит, а
также чем отличается предшествующий опыт работы претендента от того, чем он, вероятно, будет заниматься, то есть где он работал - в большой или маленькой, региональной или кэптивной компании и так далее" , - говорит руководитель департамента по работе с персоналом страховой компании "АСТО Гарантия" Елена Шлома.
Мнения респондентов "Русского полиса" о возможности прихода НR-менеджера со смежных рынков расходятся. Так, часть специалистов отмечает, что кадровику в страховой компании будет легко работать, если он пришел с аналогичной позиции из банка или инвестиционных компаний, так как эти области схожи между собой по структуре и составу сотрудников. Другие же говорят, что поскольку характер финансовых услуг в этих отраслях разный, то HR, перейдя из банковского или инвестиционного сектора в страхование, будет сложно адаптироваться. "Страховой бизнес достаточно специфичен: технологии, ментальность, психология людей в страховой компании значительно отличаются от работы в банковской системе, - объясняет начальник управления по работе с персоналом страховой группы "УралСиб" Татьяна Голубятникова. - Соответственно, специфика работы НR-менеджера здесь диктует свои методы. Банк - это уже устоявшаяся структура, страхование же еще формируется, и темпы развития очень велики".
Большинство работодателей-страховщиков хотят видеть в лице НR-директора зрелого, состоявшегося человека, обладающего устойчивым авторитетом среди сотрудников компании независимо от их возраста и социального положения. Поэтому нижняя возрастная планка для НR-директоров обычно составляет около 30 лет. "Это должен быть человек с сильной харизмой, способный увлечь своими идеями сотрудников компании на всех уровнях" , - отмечает Осипова. Помимо того, среди личностных качеств кандидатов отмечаются склонность к лидерству, структурность мышления, разумная жесткость в сочетании с неконфликтностью, коммуникабельность, целеустремленность, умение делегировать полномочия. Главным же стимулом в его работе является зарплата. Доход НR-директора сильно зависит от масштаба и направления деятельности компании, численности персонала и объемов служебной ответственности. По словам Акимовой, как правило, НR-директор в крупнейших отечественных страховых компаниях зарабатывает от 5 тыс. долл. В средних компаниях, как отмечает Елена Болыпова, этот уровень, естественно, меньше - от 1, 5 до 2 тыс. долл.
***
Функциональные обязанности директора по персоналу страховой компании:
- планирование потребности в персонале;
- организация работы по подбору сотрудников всех уровней;
- адаптация и обучение новых сотрудников;
- проведение аттестации руководителей структурных подразделений;
- организация работы региональных тренинг-менеджеров и преподавателей, проведение тренингов;
- организация работы по формированию кадрового резерва и карьерному росту сотрудников;
- разработка системы мотивации и построение корпоративной культуры;
- мониторинг уровня оплаты и социального пакета для сотрудников;
- подготовка отчетов для руководства компании;
- контроль ведения кадрового учета и делопроизводства и др.
Доверяй, но проверяй
Стандартного метода определения эффективности НR-службы нет ни в России, ни за рубежом. На Западе для этого часто используются опросы руководителей подразделений - что они думают о своих менеджерах по персоналу, а также сравнение показателей деятельности НR-служб с аналогичными данными других компаний. Помимо этого, есть еще несколько вариантов подсчета возврата инвестиций в НR-службу. "Нашим советом директоров была принята система из четырех сбалансированных показателей: текучесть кадров, эффективность их работы, переподготовка персонала и удовлетворенность персонала" , - рассказывает Осипова.
Причины же непрофессионализма российских специалистов по кадрам как в страховании, так и в других отраслях опрошенные "Русским полисом" специалисты видят в том, что у нас до сих пор нет полностью сформировавшейся культуры HR. "Поскольку в этой области очень мало специализированных учебных заведений, в консультанты по подбору персонала идут часто люди с непрофильным образованием, различными навыками или вообще их отсутствием" , - отмечает Акимова. Кроме того, по ее словам, несмотря на то, что сейчас проводится много конференций на эту тему, нет серьезного специализированного ресурса, через который можно было бы делиться опытом. Возможно, один из способов улучшения ситуации - создание профессионального конкурса, который позволит обмениваться внедренными проектами и идеями.
