ОБСУЖДАЮТ В ЭТОМ НОМЕРЕ
- В консалтинговую компанию обратилась за помощью крупная организация. Ее руководитель никак не мог понять, почему из развивающейся, успешной и лидирующей в своей сфере компании стал массово увольняться персонал - 50% (в том числе и топ-менеджмент). Причем персонал уходил в конкурирующую компанию с менее интересными окладами, условиями работы. Что произошло? Как следует действовать руководителю в такой ситуации?
СПб. Читатели предлагают решение кадровой задачи: почему сотрудники увольняются в массовом порядке, уходя на меньшие зарплаты к конкурентам.
***
Юрий Соломка, директор по строительству компании "Ирлайн":
"Массовый отток кадров может быть связан только с глобальными внутренними проблемами, распространяющимися на разные группы сотрудников. Во-первых, плохо отлаженная схема бизнес-процесса, приводящая к регулярным сбоям в работе из-за несогласованности документооборота, неразграниченных зон ответственности. Во-вторых, наличие излишне строгих мер контроля за персоналом, что задевает личные чувства сотрудников, их амбиции. В-третьих, сбои в общем руководстве: плохо поставлена задача перед коллективом, отсутствие "харизматичного двигателя" в организации приводит к брожению умов, построению различных подходов к работе. В-четвертых, отсутствие прогнозируемых карьерных перспектив.
По этим причинам коллектив находится в нестабильно-нервозном состоянии и не может полноценно трудиться долгое время. Как следствие - переходит на другую работу с менее выгодными условиями, но более стабильной обстановкой, что в перспективе может привести к росту общей производительности и росту окладов".
Андрей Сидорович, партнер проекта opponent.ru:
"Скорее всего, основная причина ухода сотрудников - несовпадение целей собственника и топ-менеджера, который уходя, как правило, забирает с собой и всю команду.Идеальное решение предполагает создание такой системы стимулирования, при которой топ-менеджер сможет достичь своих целей только при достижении целей собственника.
По статистике доля переменной составляющей материального вознаграждения топ-менеджеров составляет всего 10%, т.е. топы в основном сидят на окладах.
Поэтому возможно увеличение переменной составляющей, введение вознаграждений за выполнение оперативных показателей, за выполнение стратегических показателей и, наконец, за выполнение стратегических целей.
Кроме повышения своей стоимости на рынке труда, топ-менеджер хочет самореализоваться, расширить круг общения, изменить образ жизни. Поэтому собственник должен обеспечить ему доступ к новому социальному кругу, т.е. заключить так называемый психологический контракт".
Анастасия Михайлова, ассистент менеджера проектов маркетингового агентства Promaco:
"Руководители многих крупных компаний в первую очередь возлагают надежды на такие средства повышения мотивации персонала, как гибкое финансовое вознаграждение, хорошие оклады и лояльные условия труда. Плюс к этому создаются нематериальные стимулы: общая миссия, корпоративная культура, доска почета, корпоративные праздники и т.п.
Однако не учитывают того, что для человека работа, на которой он проводит большую часть своей жизни, имеет не только материальную сторону. Для многих людей важно понимать цель организации и своей работы в этой организации. Возможно, сотрудники столкнувшейся с проблемой организации так и не смогли найти тот глубокий смысл, ради которого они готовы хорошо работать и тратить на это большую часть своей жизни.
Скорее всего, сами руководители так и не сумели четко сформулировать и донести до каждого основные цели своей организации. Или же цели не соответствовали ожиданиям персонала. В любом случае в данной организации страдает или совсем отсутствует обратная связь с персоналом и духовный менеджмент, который отвечает за внутреннюю мотивацию и приверженность человека к компании и к работе в целом".
Виктория Холодкова, менеджер проекта Департамента корпоративных финансов ЗАО "Планета Капитал":
"Руководству компании необходимо изменить политику работы с персоналом, повысить уровень заинтересованности сотрудников путем принятия программы обучения персонала, поддержания инициатив сотрудников, формирования единого корпоративного духа".
Собственное решение
Ирина Ермаченкова, эксперт по организационному развитию ООО "Институт проблем предпринимательства":
"Компания выросла и перешла на качественно новый уровень, где требовалось осознанное управление. По итогам совместной диагностики ситуации с руководителем компании нами была разработана программа исследования существующей системы управления компании. Исследование позволило дать руководителю компании рекомендации, касающиеся последовательности действий и приоритетов в целях. Также пакет рекомендаций включал в себя предложения по оптимизации корпоративной культуры и идеологии компании, предложена программа по созданию мотивационного поля сотрудников компании. Консультации позволили сформировать у генерального директора представления о регулярном менеджменте".
***
справка
НОВАЯ ЗАДАЧА
- В Петербурге на рынке розничных продаж карнизов работают порядка 10 крупных фирм. При этом эксперты отмечают, что этот сегмент достаточно жестко поделен, и занять свою нишу в нем непросто. Многие компании имеют несколько магазинов. ООО "Андерсон К", занимаясь оптовыми поставками карнизов и штор, вышло в сегмент розничных продаж, открыв два магазина на периферии города. Спустя 1,5 года встал вопрос о дальнейшем развитии сети. Каковы могут быть доводы менеджеров в пользу расширения сети и в пользу ее ликвидации?
- Ответы на предложенную задачу присылайте до 29 апреля на адрес manager@dp.ru либо см. рубрику "Задача" на www.dp.ru/forum. Лучшие варианты решений будут опубликованы.
