Весна, авитаминоз, годовой отчет, прибыль растет не так быстро, как хотелось бы... Топ-менеджер впал в депрессию, потому что не видит перспектив для роста, отдел продаж, вместо того, чтобы заманивать клиентов, пытается уговорить вас поднять цены на продукцию, секретарша грубит по телефону - и все это несмотря на то, что вы честно индексируете зарплату- Что же делать? Выгнать всех и набрать новых? Непроверенных, неизвестно что умеющих и умеющих ли хоть что-нибудь?
Радикализм здесь не полезен. Любой коллектив может загрустить, даже самый хороший и проверенный в боях. Но вы на то и руководитель, чтобы суметь вернуть людей в рабочее состояние. Немного фантазии и внимания к личностям сотрудников, совсем немного денег, и жизнь в вашем офисе заиграет свежими красками.
Новое - это хорошо забытое старое. И незачем было бы повторять всем известные истины, если бы в самое последнее время, как говорится, эксперты не зафиксировали обвальное возвращение российских компаний к методам морального стимулирования. Причем это возвращение наблюдается не в госорганах, которым, казалось бы, сам бог и генетическая память о грамотах и досках почета велели, а - в коммерческих, продвинутых, вполне капиталистических и по содержанию, и по форме структурах.
Да-да, именно неденежные методы мотивации персонала начинают работать в заскучавших коллективах. Потому что - не хлебом единым. Нематериальное стимулирование становится все более популярным: западные стандарты корпоративной этики, включающие множество мер, направленных на повышение сплоченности коллектива, удовлетворенности сотрудников своей (любой) работой пришли и к нам. Российский управленческий персонал фирм высокого уровня проникся пониманием роли личности и степени ее довольства если не в истории, то, по меньшей мере, в получении прибыли.
Какие же методы можно использовать? Самые (теперь) неожиданные: награждение различными грамотами, присвоение званий (например, "Ударник труда"), размещение портретов самых эффективных сотрудников на досках почета, вручение памятных сувениров, ценных подарков и прочее. Сегодня эти способы иногда воспринимаются (прежде всего молодыми руководителями) с иронией, но на уровне компаний - чемпионов бизнеса их полезность уже не вызывает сомнений.
Кадровые службы придумали разнообразные эффективные способы неденежного "оживления" сотрудников: публичное чествование в связи с днем рождения, спортивные соревнования или корпоративные праздники с учетом пожеланий персонала, официальное поздравление сотрудника по поводу увеличения его трудового стажа еще на один год, грамотно организованная адаптация новых сотрудников и даже привлечение сотрудников к разработке стратегии развития компании (неважно, будут приняты их советы или нет). Одни методы требуют небольших материальных затрат, другие же можно использовать, вообще не прибегая к финансовым вложениям.
К методам нематериальной стимуляции имеет смысл отнестись серьезно, если предприятие заинтересовано в удержании ценных сотрудников, в их стопроцентной отдаче. В этом случае стоит сделать все возможное, чтобы они постоянно ощущали свою индивидуальную значимость для организации.
Весьма действенным способом может оказаться повышение статуса служащих. Так, в одной организации для подъема боевого духа начальники всех отделов были просто-напросто переименованы в директоров тех же самых отделов. Причем повышение статуса сопровождалось как увеличением их полномочий, так и увеличением ответственности. Размер оплаты труда этих сотрудников остался на прежнем уровне - а вот настроение поднялось.
Хорошим способом мотивации является метод, называемый "увеличением территории". Способы различны - например, передача ответственности за новый магазин, увеличение проходящих через человека объемов продукции или денег. Так, если один сотрудник получает $600 за то, что контролирует коммерческую палатку, а другой те же деньги получает за то, что управляет сбытом крупного предприятия, то человек, через которого проходят большие деньги, ощущает себя более значимым: свою значимость он привязывает к этому обороту.
Для повышения эффективности работы важен фактор "прозрачности" организации. Инструменты ее достижения опять-таки могут быть разными: в одной из компаний для информирования персонала начали издавать внутрифирменную газету, где публиковались новости из жизни организации, интервью с менеджерами отделов и служб, информация о планах фирмы, проводились конкурсы, лотереи и прочие аттракционы.
Методы нематериального стимулирования имеют, конечно, очень разную эффективность. Но в целом отдача мер морального поощрения, подкрепленных знаками внимания, очень высока. Самое сильное мотивирующее воздействие, как подмечено, имеют: моральные поощрения, занесение в книгу истории организации или на доску почета, награждение памятными значками и т. п., а также отгулы за переработку - личное время священно, и излишние его затраты должны, во-первых, быть замечены, а во-вторых, отмечены, то есть компенсированы.
Как выбрать способ стимулирования? Главное - разобраться, чем можно заинтересовать данного сотрудника. Найдя у человека доминирующие мотивы, руководитель может использовать огромный пласт возможностей. В деле стимулирования персонала важно не то, что считает важным кадровик, а то, что считают важным люди. Показательна история: в агентстве недвижимости, организованном в начале 90-х годов молодыми предпринимателями, среди успешных сотрудников оказались 45-50-летние бывшие работники НИИ и военные - люди, впитавшие в себя стереотипы советского времени. Через некоторое время у них обнаружились упаднические настроения, так как в это время квартирный агент воспринимался как черный маклер, жучок, просто жулик, и сотрудники внутренне мучились от этого. Исследовав их ценности, психологи выяснили, что в советское время эти люди за хорошую работу получали много отличий - грамоты, путевки от профкома... И, преодолевая скепсис молодых руководителей, сделали следующее: отпечатали грамоты, большие, яркие, типографским способом впечатали имена, пробили звание "лучший специалист". На одной из вечеринок всем вручили подарки и грамоты. Отставники и бывшие инженеры-ученые плакали, а грамоты с гордостью повесили на стенку. Именно этим - казалось бы, смешным сегодня - способом фирма донесла до людей свою благодарность и уважение.
Правда, человек далеко не всегда внятно осознает собственную мотивацию, поэтому задача руководителя - понять своего сотрудника. А потом уж можно рассчитывать и на взаимность.
