Таково кредо гендиректора ЗАО "Ренова" Александра Зарубина.
Как бы критически ни относились мы к словам, поступкам и даже возрасту тех, кого сегодня называют "молодой командой" нынешнего Главы РК Владимира Торлопова, сама по себе необходимость обновления в руководстве республики вряд ли у кого вызывает сомнение. Смена поколений - естественный процесс, но когда она происходит моментально и у руля оказывается слишком много незнакомых людей, пересуды неизбежны. Тем интереснее, когда эти люди сами рассказывают о себе. Например, как это делает гендиректор ЗАО "Ренова" Александр ЗАРУБИН.
- Александр Леонидович, говорят, что в управленческую команду должны входить политик, аналитик и управленец. Если вы в принципе с таким раскладом согласны, то кто вы в этой триаде?
- Я считаю, что стратег. В тех местах, где я работал, я стал неплохим (на мой взгляд) организатором. Потому что человек с моим менталитетом, попадая на госслужбу, неминуемо сталкивается с проблемой аппарата. Соотноситься с аппаратом недостаточно, если ты руководитель. Или ты узнаешь, что такое аппарат и научишься им руководить, или тебя съедят.
- И где вы научились не только соотноситься с аппаратом, но и руководить им?
- У меня была великолепная школа. В 29 лет я был приглашен в Пенсионный фонд РФ. Почти сразу - через три месяца - стал зампредом. И столкнулся с машиной, с огромной машиной, которая едет.
- А вы были частью аппарата?
- Я был членом правления, который и должен был отнестись к аппарату таким образом, чтобы он приносил результат, то есть ехал в нужном направлении. И я понял, как работает аппарат, а потом научился им руководить.
Знаете, приходя на должность, особенно если это государственная должность, ты на два-три месяца получаешь "ресурс кресла". Кем бы ты ни был, твое кресло говорит за тебя. И люди будут тебе подчиняться, потому что ты занимаешь эту должность. Если за это время ты не продемонстрируешь людям собственные знания, способности и авторитет личности, - останешься креслом.
Поэтому, если говорить о формуле карьеры, то моя формула - не быть креслом.
- И какое у вас ощущение карьеры?
- Это очень приятное ощущение. Самолюбие надо поощрять. Иначе оно тебя сожрет. Важен результат и признание того, что этого добился ты. В частности, из-за этого ощущения я ушел из режиссуры.
- Вы хотели быть режиссером?
- Я поступал в Ленинградский государственный институт культуры имени Крупской на режиссуру массовых праздников и театрализованных шоу. Через некоторое время я понял, что великого режиссера из меня не получится.
- Ну а какой может быть великий режиссер массовых праздников?
- АОлимпиада-80? А имена постановщиков, получивших не одну седину, переживая - поднимется Мишка или не поднимется? Они вписаны в историю.
Во мне все время боролись спорт и увлечение театром.
- Каким спортом вы занимались?
- Я достаточно профессионально играю в баскетбол. В юношеском возрасте играл за сборную Украины. Учился в спортивном интернате, по три раза в день тренировался.
- Тогда почему не пошли в спортивный институт?
- А я рано вылетел. У меня была травма колена, и я понял, что она мне не позволит профессионально играть. Поэтому выбор пал на режиссуру.
- Но и это оказалось мимо?
- В отличие от кинорежиссеров и театральных режиссеров режиссеры массовых праздников - люди незаметные. Все, что вы видите, сделали они. В массовых праздниках функционал актера никакой. По большому счету, это массовка. Но в итоге получается, что ты придумал, ты написал, ты осуществил. А слава достается другим?
Я тогда уже работал. В Госкино Республики Коми был коммерческий киноцентр. Тогда только начинался коммерческий кинопрокат. И я возглавлял этот киноцентр. Вообще весь рассказ о событиях тех лет должен быть на подкладке событий, которые происходили тогда. 90-92-е годы - что тогда было? Кооперативное движение, малые предприятия. Акционерных обществ, ОООшек еще не было, были только ТОО. Но мы динамично развивались. Хотя я не думаю, что мы четко понимали, куда. Ни я, паренек в 21 год, ни Гайдар, который был тогда руководителем правительства. Мы куда-то шли и в большей степени определялись некой интуицией, ощущением, собственным пониманием.
Когда я руководил центром, понял: знаний тех не хватает. Значит, эти знания надо получить.
И я перевелся в Санкт-Петербургский государственный морской технический университет на факультет экономики и управления предприятием. Вообще я в жизни всегда занимал руководящие должности. Так получилось. Я пошел в университет даже не столько за экономическим образованием, сколько за управленческим.
- Вам тридцать пять лет, у вас два высших образования (Санкт-Петербургский государственный морской технический университет и Московская финансово-экономическая академия им.Плеханова) и плюс армия. Когда вы все это успели?
- Три: два высших плюс кандидатская степень. Второе и третье образования я получал одновременно в разных вузах заочно.
- Первый раз вижу генерального директора, который служил в армии...
- Я окончил школу в тот год, когда случился Чернобыль. На Украине из комсомольского актива были созданы специальные бригады, которые вывозили детей из Припяти в пионерские лагеря и санатории Я входил в одну из таких бригад.
Мне тогда исполнилось уже семнадцать. Мой приятель был секретарем комсомольской организации школы, я - членом бюро райкома комсомола. У меня даже сохранилась грамота ЦК ВЛКСМ. И мы добровольцами пошли в эти бригады учащейся молодежи. Мы повезли детей в пионерские лагеря, и оставались там работать помощниками вожатых все лето. Лето закончилось, я получил повестку и пошел в армию. Служил в Венгрии, в Южной группе войск. Два года прошли благополучно, приехал в Коми навестить родителей, они тогда жили в Инте. Тогда и поступил в институт в Питере.
- Что предшествовало работе в Пенсионном фонде?
- После Госкино у меня был пробный опыт аппаратной работы в качестве помощника Владимира Александровича Торлопова, тогда он был первым заместителем председателя Совета Министров Коми. Годик я отработал и ушел в банк. Потом меня пригласили в Пенсионный фонд. Совсем ненадолго уходил в Тюменскую нефтяную компанию - реализовал проект. После чего я опять вернулся в Пенсионный фонд, когда его возглавил уже Михаил Юрьевич Зурабов. Думал, после Пенсионного фонда наконец-то вернусь в бизнес. Очень уж хотелось. Не вышло. Сергей Владиленович Кириенко предложил поработать с ним. Почти два года был заместителем полпреда в Приволжском федеральном округе, курировал социальную политику и отвечал за реализацию проектов. Думал, буду бизнесом заниматься. Опять не вышло. Владимир Александрович Торлопов был избран Главой Республики Коми. И учитель пригласил ученика на работу, необходимо было выстроить новую систему управления. Выполнив задачу, я рассматривал несколько интересных бизнес-предложений. Самым интересным оказалось предложение Виктора Вексельберга возглавить "РЕНОВУ".
- Что вам интереснее - бизнес или госуправление?
- С точки зрения и количественных, и качественных показателей, очень интересна была работа в Приволжском федеральном округе. Потому что строили совершенно новый институт власти. К тому же я работал с Кириенко, который инновационен сам по себе. Мы пытались соединить оргуправление с проектным началом, что на госслужбе весьма сложно. Плюс новые технологии. Плюс планирование текущей деятельности и на перспективу, которое проводится госаппаратом на год вперед. Плюс организационно-деятельностные игры как форма.
Замечу, что мне вообще очень везло на руководителей и учителей. Я очень многому у них научился.
- Чему?
- Восприятию определенных процессов, умению анализировать и принимать решения. Работая с Торлоповым в 93-94-м годах, я первый раз понял, что такое общество. Поскольку Владимир Александрович курировал социальные вопросы, то моя работа в большей степени была связана с социальными объектами: домами-интернатами, школами, больницами. Работа с Барчуком в Пенсионном фонде - колоссальная школа принятия решений. Ответственность. Когда ты отвечаешь не только перед собой, перед коллективом. Ты отвечаешь перед государством, перед страной. О Кириенко я уже сказал. У Сергея Владиленовича можно всю жизнь учиться, поскольку он сам никогда не останавливается, всегда развивается.
- А у Вексельберга?
- Мы говорили о прошлом, а Вексельберг - это настоящее. Он обладает таким качеством, которое я бы назвал мудростью. Это взвешенный подход, это сдержанность, это терпение. Вот этому можно поучиться. Поскольку у меня терпения не всегда хватает.
- Почему вы приняли решение вернуться в бизнес?
- Если посмотреть на мою карьеру, то можно увидеть: я пытался понять, что происходит, с разных точек зрения, с разных уровней. Это очень полезно. Когда я ушел из банка в Пенсионный фонд, то понял, что в банке мы многие процессы понимали неправильно. Не с точки зрения текущего результата, а с точки зрения стратегии развития. А куда нужно стремиться? А какие завтра в стране будут рынки? А какой должна быть банковская сфера?
И потом, если сравнить системы управления в государственном институте власти и в бизнесе, ты переносишься из одного в другое, ты сравниваешь. Ты видишь разрывы. Ты видишь одни и те же проблемы с разных сторон.
- Где система управления интереснее - в бизнесе или во властных структурах?
- В бизнесе. Возможностей больше. Ограничений меньше. Власть - она более регламентирована, менее предприимчива. Во власти мы унаследовали достаточно много от прошлой эпохи. Бизнес ненужное отсеял, нужное сохранил. Во власти все эти процессы происходят менее динамично. Сталкиваясь зачастую с определенной косностью, понимаешь - это норма, и ее надо выполнять. Да, она уже неактуальна, но должен пройти определенный законодательный цикл смены этой нормы.
- Насколько оригинален тот путь, который проходит сегодня "РЕНОВА"? Или это путь развития всего российского бизнеса?
- Дело в критериях. Если каждая корпорация будет руководствоваться своей шкалой критериев, то решения будут отличаться. Я ориентируюсь в бизнес-мире и вижу, что во многом цели совпадают. И инструменты их достижения также во многом совпадают. Может быть, принципиальное отличие - в качестве продуктов, в подходах. Либо в задачах. Как дети - есть у всех, но все разные.
- "РЕНОВА" одной из своих задач декларировала создание эталонной системы корпоративного управления. На какие мировые модели вы ориентируетесь или делается попытка создать оригинальную отечественную систему?
- Мы действительно говорим, что мы пытаемся построить такую систему управления, которая сочетала бы и системные вещи, и личностный фактор - две конфликтующие силы. Мы пытаемся сделать продукт, которым, прежде всего, могли бы пользоваться сами и интегрировать в свои проекты.
Наша компания, как известно, реализовала два предпринимательских проекта. Когда структурировали группу СУАЛ как систему, очень много из инфраструктуры "РЕНОВЫ" ушло в СУ АИ. То же самое произошло, когда вместе с "Альфой" создавали ТНК. И "РЕНОВА" на какой-то промежуток времени перестала быть целой, а стала частью целого. И сейчас стоит задача опять сформировать целое, но такое, чтобы на третьем этапе, четвертом и пятом ее положение ядра группы сохранилось.
- Насколько капитализация бизнеса зависит от субъективного фактора? Скажем, от вас?
- Если сравнивать с Западом, то у них уровень стоимости нематериальных активов в стоимости компании достигает 40 процентов. Есть отрасли, предприятия, которые, в частности, выпускают товары народного потребления, у которых стоимость брэнда может доходить до 80 процентов. В России очень большой перекос. И не в пользу нематериальных активов. У нас есть методики расчета стоимости активов. А для нематериальных активов - система, люди, какое-то ноу-хау, с точки зрения технологий, не существует системы критериев. Пока в России это очень дешевый продукт. Капитализируя бизнес сегодня, цену нематериальных активов практически не учитывают. А завтра?
- Когда вы пришли в "РЕНОВУ", вы привели с собой новых людей?
- Да, со мной в " РЕНОВУ " пришло несколько топ-менеджеров, которые являются инициаторами и двигателем процессов. Кто-то из них работал со мной на других проектах.
- Вы жесткий руководитель?
- Я считаю себя справедливым руководителем.
- В каких случаях вы принимаете решение расстаться с сотрудником?
- Я должен убедиться, что он не способен исправить ошибку. Каждый человек имеет условное право на ошибку. Если человек в состоянии проанализировать ситуацию, исправить ошибку и не допустить ее в следующий раз, то этот человек не вызывает желания с ним расстаться.
- Какие личностные и профессиональные задачи вы сейчас решаете?
- Профессиональная задача - это получить результат. Есть такая задача: сделать инфраструктуру "РЕНОВЫ" моде лью корпоративного управления, которая могла бы выполнить еще не один проект и сохранить целостность ядра. С точки зрения мега задачи, хочу создать холдинг больше, чем предыдущий. С очень высоким уровнем капитализации.
- Размер - это главный критерий?
- Размер - нет, но уровень капитализации - да.
- А личностная задача?
- Личная капитализация. Потому что капитализация компании, бизнеса, проектов - это моя личная задача. Получить удовлетворение от работы и вырасти.
- Сколько часов длится ваш рабочий день?
- Не меньше шестнадцати. Я - сова. Мой рабочий день начинается в десять часов утра. И заканчивается в час, два ночи, часто позже. А на госслужбе я работал еще больше, по двадцать часов, особенно когда шел проект. К сожалению, нельзя совместить работу со сном. Я уже давно не разделяю: вот - личное, а вот - рабочее.
- Чем вы занимаетесь, когда есть свободное время?
- Я пытаюсь встречаться с родными. У меня мама и сестра живут в Москве. И я пытаюсь приехать к маме на дачу и с ними пообщаться. Я пытаюсь видеться со своей девушкой. Я пытаюсь просто выспаться.
- В тридцать пять лет вы возглавляете крупнейшую компанию страны. Что дальше?
- Во-первых, одну из крупнейших или крупнейшую? (смеется). Хотя, сейчас лучше быть одним из лучших, чем первым (улыбается). А во-вторых, реализуя задачи сегодня в нашей корпорации, я же накапливаю. Это творческий процесс. Все-таки какие-то задатки режиссера мне помогают жить. Что будет дальше? Многое
